Kriz Yönetimi-2 (Kriz Süreci)

Yazar : AHMET DOGAN

Bir önceki yazıda krizin tanımını, krizin özelliklerini ve kriz türlerini örneklemeler ile anlatmaya çalıştım. Şimdi ise kriz yönetimi aşamasının en önemli kısmı olan Kriz sürecini ele alalım.

Kriz Süreci

Kriz sürecini beş farklı başlık altında incelememiz daha anlaşılı olur. Bunlar; Gizli (Potansiyel) kriz, Krizi Yalanlama, Yanlış Karar ve Faaliyetler, Krizin Gerçekleşmesi ve Çözüm veya Çöküş.

1. Gizli (Potansiyel) Kriz

Gizli kriz, krizin birinci aşamasıdır. Bu aşamada oluşan performans düşüklüğü ve yetersizlikler stratejik açıklık olarak tanımlanır. Genel kriz döneminde stratejik açıklık örgütler tarafından fark edilmez. Stratejik açıklığa neden olan bazı faktörler kaynak yetersizliği ve uygunsuzluğu, uyarı sistemlerinin verdiği sinyallerin algılanmaması ya da gözardı edilmesi olabilir. Bu sorunlardan doğan stratejik açıklık kriz sinyallerinin alınmasına engel olduğu taktirde kriz kaçınılmaz olacaktır.

Bu aşamada stratejik açıklığı fark etmek ve kriz ihtimaline karşı önlem almak krizin ortaya çıkmasına engel olabilir. Bu aşamada yapılması gereken en önemli şey işletmenin örgüt yapısının ve süreçlerinin farkına vararak gelişimini sağlamaktır. Çünkü işletmenin geleneksel yöntemleriyle farkına varamadığı bir gizli kriz söz konusudur. Ayrıca veri toplama ve analiz etme yöntemlerinin yeniden gözden geçirilmesi ve geliştirilmesi, örgütsel yapının esnek hale getirilmesi ve karar alma süreçlerinin hızlı ve etkin hale getirilmesi gerekmektedir.

2. Krizi Yalanlama

Kriz sürecinin ikinci aşaması olan krizi yalanlama aşamasında kriz belirtileri daha görünür hale gelmektedir. Bu belirtilerle birlikte gelişen problemlerin göz ardı edilmesi gizli krizin hızla belirginleşmesine sebep olacaktır. Bu dönemde rutin davranışların sürdürülmesi hiçbir anlam ifade etmeyecektir. Çünkü artık faaliyetlerin türünde ve niteliğinde önemli değişiklikler yapma zamanı gelmiştir. Bu aşamada kriz belirtilerinin giderek artmasına rağmen değişime yönelik bir eylem olmadığından verimlilik azalır, giderler ve şikayetler artar. Liderin artık tehlikelerin geçici olup olmadığını belirleyerek değişikliğin işletme üzerinde ne gibi etkiler yaratacağını tahmin etmesi gerekmektedir. Bu aşamada örgütler reaktif tutumu benimsedikleri taktirde kriz belirtilerini bastırmaya çalışacak ve çözüme ulaşamayacaklardır. Proaktif tutum benimseyen örgütler ise sorunların kaynağına ulaşarak onları kaynağında çözmeye çalışmakla doğru bir yaklaşım sergilemiş olacaklardır.

3. Yanlış Karar ve Faaliyetler

Krizin üçüncü aşamasında işletmeler yanlış kararlar ve faaliyetlerle karşı karşıya kalırlar. Çünkü kriz belirtileri arttıkça zaman baskısı artar ve alternatifler azalır. Zaman baskısı ve alternatif eksikliği sonucunda yöneticiler ilk olarak kendi tecrübeleri ve kişisel görüşlerine dayanarak bilinen çözümleri dener, değişime yönelik eylemler yapmaz ve böylece işletme içerisinde stres ve panik artar. Oysa ki doğru karar iyi bilinen ve uygun görülen faaliyetlerin değil gerekli olan faaliyetlerin sonucudur. Bu aşamada yapılan yanlışlara örnekler örgüt yönetiminin kontrolünü arttırmak, masrafları ve harcamaları kısmak olabilir. Kriz durumunda bireylerin hayatta kalabilmesi için bürokrasiye takılmamaları ve net olarak talimat alabilmeleri gerekmektedir. Bu sebeple kriz zamanlarında örgütün parçası olan hiyerarşiyi kabul etmesi gerekmektedir. Kriz dönemi zaman baskısını beraberinde getirdiğinden dolayı uygulanacak politikalar ve alınacak kararların bürokrasiye takılmaması hayati önem taşımaktadır.

4. Krizin Gerçekleşmesi

Krizin dördüncü aşamasıdır. Aniden ortaya çıkan krizler haricinde eğer örgüt krizin ilk üç aşamasında meydana gelen sorunlara doğru yaklaşmamış ve değişikliklere uyum sağlamamışsa kriz durumu kaçınılmaz olacaktır. Bu durum çoğunlukla yönetimin telaş ve kızgınlık hali içerisinde olmasına neden olurken tüm örgütsel yapı ve süreçleri de olumsuz etkileyecektir. Bu noktada günlük faaliyetler önem kazanırken planlamalar gereksiz görülmeye başlayacaktır. Hal böyle iken gerilim örgütün tüm kademelerine yayılacak ve herkesin çok çalışıyor olması başarıya ulaşması için yeterli olmayacaktır. Yapılabilecek en doğru şey radikal kararlar alarak değerler, amaçlar, ideolojiler, stratejiler ve iş süreçleri hakkında devrim niteliğinde uygulamalara gitmektir. Bu esnada örgüt kültürünün değişime uyum sağlayabilecek bir yapıya dönüştürülmesi sağlanmalıdır. Kriz durumlarında üst yönetimin tamamen değiştirilmesi yöntemine de başvurulabilir. Bu sayede yeni bir sinerji ortamı yaratılarak krizin aşılması anlamında olumlu sonuçlar elde edilebilir. Ancak böyle bir yönteme başvurmadan önce ayrıntılı bir analiz çalışmasının yapılması gerekmektedir, çünkü yeni yönetimin olumsuz etki yaratma riski de vardır.

5. Çözüm veya Çöküş

Örgütün kriz durumuna cevap vermesi için son şansı çözüm veya çöküş aşamasıdır. Bu aşamaya kadar kriz tüm etkilerini gösterir ve sonucunda örgüt ya krizi doğru bir şekilde yöneterek krizin olumsuz etkilerini önler ya da krizi doğru bir şekilde yönetemez ve çöküş kaçınılmaz olur. Esasında krizin her aşamasında problem çözme ve değişiklik yapma şansı vardır ancak bu şans kullanılmadıkça problemler büyüyecek ve çözümler zorlaşacaktır. Bu aşamada krizi çözmek amacıyla yeni bir değişim planı hazırlanmalı, yeni amaçlar oluşturulmalı, uygun strateji seçilmeli ve değişim başlatılmalıdır. Çünkü bu aşamada da başarısız olunursa örgütün çöküşü kaçınılmaz olur. Çöküş ile birlikte işletmede sermaye yetersizliği, tecrübeli elemanların işletmeden ayrılması gibi somut ve ciddi problemler ortaya çıkaracaktır. Krizin son aşamasında bireyler çoğunlukla inkar aşamasını tamamlamış ve kriz durumunu kabullenmiş olurlar.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir